约翰•沃德(John Ward)多年前对家族企业所有者进行的一项调查, bet8网页登录的联合创始人, 研究发现,缺乏对家族企业的共同愿景,以及下一代领导能力薄弱,是家族企业长期成功的三大威胁之一. 约翰的发现是我自己bet9网上登录培养家族企业下一代领导人才的研究的灵感之一.

在我对几百家家族企业的研究中, 事实证明,这两个因素是高度相关的. 对家族企业的共同愿景,在很大程度上预示着有效的下一代家族领导人的出现.

价值的愿景

在我的研究, 我了解到一家家族企业在过去30年里迅猛发展. 它有一个清晰的愿景,即在一个特定的利基市场上收购并扭转失败的企业. 第三代企业CEO和第四代女儿, 谁现在是被收购的一家转型公司的首席执行官, 被同事评为高效的下一代领导者. 这两家公司都能准确地告诉你,他们在收购中看重什么,以及他们采用什么策略来扭转业绩. 他们还可以解释,追求战略愿景是如何实现家族股东目标的.

我采访的另一家家族企业作为建筑行业的利基参与者也经历了强劲的增长. 公司在这位创业型创始人的领导下成长起来,但随着创始人的年龄增长,公司开始停滞不前. 除了, 这家公司的第二代家族领导人在小事上争吵不休,没有考虑过公司的未来方向.

对于如何为下一代发展公司没有清晰的愿景, 家族将公司挂牌出售,以保护已经创造出来的财富. 这家人经历了惨痛的教训:他们未能培养出下一代领导人才, 战略方向, 良好的管理实践, 良好的治理对公司的估值产生了负面影响. 出售公司的交易失败了.

发展共同愿景

那么,如果共同的愿景如此重要,那么一个拥有企业的家庭该如何去创造它呢? 我的研究表明,家庭中公开透明的沟通是关键之一, 因为它强烈地预测了企业的共同愿景. 另一方面, 拥有无可置疑的权威、制定所有规则的老一辈人,更能强烈地预示出缺乏共同愿景. 这种专制的领导风格关闭了开放的沟通,而这对共同愿景的发展是非常必要的.

前面提到的两个例子说明了bet9网上登录沟通的研究结果. 拥有这家公司的家族会召开家族会议,定期讨论公司所有者的目标和公司战略. G3企业的首席执行官(CEO)和G4的女儿经常交流, 但是,父亲给女儿足够的自由,让她自己成功或失败. 她对公司董事会负责,并对自己的领导业绩负责. 在讨论他监督女儿的方法时, 爸爸解释说:“成败在此一举, 但是要有安全网.换句话说,他支持别人,但不专制. 他庆祝她的成功,并帮助她从失败中恢复过来, 但他并没有让她避免失败的风险,也没有让她避免领导决策带来的后果.

至于建筑公司, 当第二代家族领导人进入企业时,家族会议或其他结构化的沟通方式并不适用, 他们的父亲也没有给他们多少决策权. 当他们接管公司领导权的时候, 他们发现自己对这项任务没有准备.

好消息是,这次失败的出售让他们意识到,管理实践和治理流程可以帮助家族企业转型为一家管理更专业、对未来有清晰愿景和战略的公司. G2家族所有者创建了一个正式的董事会, 开始定期与现在和未来的家族所有者举行家族会议, 并聘请外部管理人才帮助他们发展业务. G2家族领导人为改善沟通、为G3家族成员更好地为未来的所有权和领导职责做好准备而做出的努力感到自豪,这是理所当然的。目前,公司正处于盈利增长的轨道上.

如何将研究付诸实践

与我共事的大多数家族企业领导人都时间紧迫. 管理企业日常运营的挑战,似乎往往没有多少时间与家庭成员沟通, 反映愿景和战略, 或者培养下一代领导人才. 然而,研究清楚地表明,如果家族企业所有者希望通过几代人的家族所有权为持续成功奠定基础, 找到时间来完成这三项任务是至关重要的.

在我的研究中,节省时间的消息是,家族企业领导人可以一石二鸟. 我鼓励与我合作的家族企业在每个季度至少留出一天的时间,专注于讨论愿景和制定战略,以应对市场变化,实现所有者的目标. 我鼓励老一辈领导人在适当的时候,让在企业工作的下一代家族和非家族领导人参加这些会议. 这样做有利于开放的沟通, 让下一代领导者面对领导家族企业的挑战, 并鼓励对选定的行动方针的承诺.

在这些策略研讨会的最后, 我们给下一代领导人分配具体任务作为后续任务. 这些项目通常包括研究市场变化,以识别机遇和威胁, 确定公司的核心竞争力和他们需要发展的竞争力, 并提出战略替代方案. 这不仅是培养下一代领导人的有效途径, 但它也揭示了下一代人看待世界的方式. 新兴的下一代领导者可能会阻止更高级的领导者基于过时的理解客户的方式来决定公司的未来, 员工与当代文化.

拥抱变化

我合作过的一家公司通过采用独特的分销策略,在他们的主要产品线上取得了市场领先地位. 几十年来,这一策略一直运作良好,并产生了很高的利润率. 几年前,市场发生了变化,通过这一渠道的销售迅速下滑. 家族企业中最赚钱的部门变成了公司的亏本部门.

该企业的老一代家族CEO和该部门的非家族领导人曾多次尝试通过保持这一渠道来扭转局面, 但这些努力造成了更大的损失. 主要家族所有者之间的关系仍然积极, 但家族CEO给自己施加了巨大的压力,因为他要为盈利能力的下降负责.

在成功的家族企业中,当市场动态发生变化时,往往会坚持过去行之有效的策略. 在该组织工作的高级和下一代家庭领导人, 还有一个与公司没有直接关系的主要家族所有者, 现在是否每季度召开一次会议,以正视形势的现实,为家族企业制定新的愿景和战略. 下一代家族成员是有前途的年轻领导者,他们正在做大量的分析和研究,为公司新愿景的发展提供信息. 老一辈的CEO欢迎他们的意见,并似乎松了一口气,因为他的家人在寻求新的方向时给予了支持.

在这些策略研讨会中,交流虽然有时很困难,但却是开放和诚实的. 老一代正在为下一代建模,如何用统一的方法应对业务挑战, 下一代正在从一项真正具有挑战性的工作任务中学习. 他们是一石二鸟:反思愿景和战略, 作为家族所有者公开透明地沟通, 并为下一代家族领导人提供了良好的培训机会.

举办家族企业愿景/策略工作坊的想法

在为家族企业创造愿景和战略时,将家族所有者的目标放在前面和中心. 如果家族所有者没有制定具体的目标, 首先与他们见面,帮助他们通过一个过程来制定现实的目标. 他们可能需要家族企业领导人的帮助,以了解什么是可能的.

每季度与高级领导团队举行战略研讨会. 在可能的情况下,让在企业工作的下一代家族领导人参与进来. 这可能更适合中小市场的家族企业,而不是非常大的家族企业, 但即使是在更大的公司,对下一代业务的战略思考也是重要的. 在非常大的公司里, 还没有被纳入高级领导团队的下一代可以获得在部门或部门层面制定战略的经验.

在了解市场动态的基础上,为业务创建一个远景和总体战略. 研究和分析市场数据可能是新兴的下一代领导者的一项杰出任务.

想象一下这个行业的未来,一切皆有可能. 传统的商业教育教导我们专注于解决问题. 而解决问题是一项重要的技能, 为家族企业创造一个鼓舞人心的共同愿景,需要我们暂时停止关注约束因素——至少一段时间. 使用像“欣赏式询问”这样的技巧在帮助领导者看到新的可能性方面是非常有效的.

确定并制定计划以弥补业绩差距. 同时,为家族企业设想一个新的未来和发展战略,以利用市场机会是令人兴奋和激励的, 首先要缩小当前战略执行中的绩效差距. 有时,试图通过引入新产品或服务来纠正性能问题是很诱人的, 采用新策略, 甚至创建一项新业务, 真正的问题是当前战略执行不力.

为提高执行力而创建愿景与为新战略或业务线创建愿景一样重要. 缩小业绩差距和开发利用新机会的战略是“两者都/和”,而不是“非此即彼”的主张.

记得定期与家族所有者沟通, 包括那些不积极参与企业管理的人, 当您在创建业务远景和总体战略方面取得进展时. 目标是创建一个共享的愿景,它需要所有主要涉众的投入. 一旦管理层帮助所有者理解实现这些目标需要什么,所有者就可以修改他们的目标. 这个过程往往是一个迭代的过程, 在所有者和管理层之间进行大量的来回沟通.

本文由Stephen P. 米勒,Ph值.D., 战略和创业学的兼职助理教授和家族的联合创始人 北卡罗来纳大学教堂山分校(University of North Carolina at Chapel Hill)凯南-弗拉格勒商学院(Kenan-Flagler Business School)的企业中心.