从他买下他姐夫的生意开始, 首席执行官致力于卓越的管理, 发展业务,使其对供应商和客户具有吸引力, 给他的孩子领导和拥有的机会. 他知道他需要帮助, 因此,他决定成立一个顾问委员会,由来自自己所在行业或类似行业的经验丰富的高管组成,他们可以不断提高对CEO及其管理团队的要求. 这位CEO和他的顾问委员会成员相互了解,并在尊重的基础上建立了关系. 管理, 策略, 金融, 在过去的25年里,信息技术和继任都是董事会帮助解决的关键问题.

随着下一代的成熟,管理层和所有者面临着新的现实. 而不是一个单独的所有者, 股份将平均分配给四个子女,他们都是对家族企业有深刻理解并致力于共同家庭目标的活跃所有者. 而一些家庭成员受雇于该公司, 非家族高管担任首席执行官, 首席运营官和首席财务官. 公司所有者仍致力于通过内部和收购实现增长, 维护和加强公司文化.

新一代的成员和他们的配偶经常参加每年举行三次的咨询委员会会议. 他们向董事会汇报他们的进展,并与个别顾问相当熟悉. 他们的父亲最终放弃了除董事长以外的所有头衔. 一个女儿被正式加入了董事会,并赢得了她的顾问同事的尊重, 被提升为副董事长. 这一任命清楚地表明,她是担任董事会主席的明显继承人. 与此同时, the next generation realized that not only would they need to replace aging advisors; they would need to restructure the board to meet the needs of a new generation.

首先,下一代人意识到 建议 对他们唯一的老板父亲来说还好吗, 他们的非家族高管需要对董事会负责. 建议可由唯一所有者/经理接受或拒绝. 非家族高管不应享有这种特权. 因为董事会的行动将基于问责制而不是建议, 采用一种新的机制,将该机构转变为一个合法的董事会,而不是一个非正式组成的咨询小组,将更有意义.

其次,对板的尺寸和组成进行了分析. 多年来,他们的父亲一有机会就增加顾问. 下一代人决定董事会应该由四名独立董事组成, 他是董事长的血脉后裔,也是由下一代集团和CEO选出的家族成员. 外来者将是因其在类似行业的经验和业务优势而被选中的个人. 不像他们父亲的顾问, 虽然, 下一代的董事不会来自供应商,一开始也不会是朋友.

因为他们的父亲有朋友做顾问,他只付给他们一小笔酬金. 因为下一代并不依赖现有的关系来激励潜在董事加入董事会, 他们认识到需要更慷慨的酬金和责任保护.

他们的父亲和他的顾问委员会赋予了下一代权力, 帮助和建议过渡, 在新董事被挑选出来并融入新的治理过程时,他们会站在一边. 过渡将是渐进的,需要三到五年.

无论是在计划还是实施方面,转型都不总是那么容易,但耐心和承诺让这群家族所有者能够清楚地思考不断变化的治理需求,并对董事会进行卓有成效的改革. 他们认识到,要实现下一代家庭和企业的成功,需要三个方面:

  • 统一的,提交业主;
  • 杰出的管理;
  • 一个优秀的董事会提供监督、问责、支持和建议.