将非家族CEO引入家族企业的领导结构,可能会对企业及其董事会造成创伤. 非家族成员的CEO可能标志着所有权理念的转变,从经营所有者转向管理或投资所有者. 任命一位非家族成员的首席执行官也可能被用作一种临时措施,直到下一任家族领导人做好准备, 在这种情况下,非家族CEO可能要负责培养下一任家族领袖. 有时, 非家族成员的首席执行官可能会提供领导能力和远见,将家族企业带到“下一个层次”的增长,这可能是支持不断扩张的所有权集团所需要的.

准备董事会

在聘请非家族成员担任首席执行官之前,确保你拥有合适的董事会是很重要的. 为创始人提供顾问帮助的董事会,可能不具备有效监督非家族CEO并追究其责任所必需的敬业领导能力. 新的非家族成员董事, 谁能将专业的商业智慧带到董事会,而与新任或前任CEO都没有bet8网页登录, 可能需要. 许多优秀的家族企业发现,董事会成员的最佳做法是外部董事占多数. 在理想的情况下, 非家族董事会成员应该被所有人视为中立的局外人,他们唯一的目标是与管理层合作,实现所有者对企业的愿景.

通常情况下,董事会的文化必须发生巨大变化,才能通过任命非家族成员的首席执行官来正常运作. 一个只向所有者和管理者提供建议和建议的董事会必须经历一个巨大的转变,才能让新的首席执行长正常运作. 如果董事会以对待公司所有者、管理者或创始人的方式,默许新任CEO的意愿, 它们面临着剥夺股东权利和将管理与所有权分离的风险. 然而, 如果董事会能够发展出一种适当的文化,代表股东的利益给管理层, 它们将成为一种渠道,使管理层能够按照所有者的愿景领导企业.

角色转换:支持vs. 问责制

而董事会需要作为业主的“受托人”运作, 获得所有权需要一些人人都尊重的互动“参与规则”. 董事会必须履行其适当的角色,代表所有权对管理层的利益,并在管理层和所有权之间提供缓冲,使日常业务运作具有战略意义. 只有董事会制定出一种能够“倾听”所有者声音的运营结构,并确保管理层理解如何将所有者的愿景转化为现实,这才有可能实现. 因此, 外部董事, 在家族董事的帮助下, 必须敏锐地理解所有者的目标吗, 目标和期望. 这可能需要非家族董事和新任首席执行官改变观点,认识到“纯利润最大化”往往不是家族所有者的唯一目标. 花些时间与股东讨论他们的家族价值观,可以帮助董事会更好地了解他们在指导一位新的非家族CEO时需要知道些什么.

除了了解整个所有权组的利益,并将这些利益传达给管理层之外, 董事会必须做好准备,让非家族成员的首席执行官和其他关键经理对与所有者利益一致的行为负责. 这给董事会带来了挑战,要成为管理层的合作伙伴,为公司制定战略方向, 与此同时,成为业主的合作伙伴,让管理层对实施战略负责.

设立处理审计等事务的常设委员会, 公司治理和薪酬职能将有助于界定董事的新角色. 审计委员会, 与财务总监和外部审计师直接合作,审核和批准年度审计, 能否提高董事会和高级管理层之间的问责和透明度. 同样的, 一个薪酬委员会, 由外部董事组成, 可以保证管理, 董事会和所有者认为,高管们因其所做的工作而得到了适当的奖励. 该委员会可以与人力资源部门和薪酬顾问合作,在行业内制定指导薪资和其他薪酬决策的基准. 治理委员会审查董事会的运作,以帮助董事会保持正确的战略视角,并管理董事提名过程.

关注业务的健康发展

尽管董事会可以帮助所有者——尤其是家族——理解健康的企业对于家族遗产的保护的重要性, 它的重点必须始终是业务. 过去主要或完全由家族成员/所有者组成的董事会,可能已经养成了在董事会上做出所有权决定和讨论家族问题的习惯. 引入非家族成员CEO,需要对企业董事会做出新的或新的承诺. 否则, 非家族成员的CEO和外部董事可能会觉得自己被排除在只针对家族成员的讨论之外. 如家族企业没有独立的业主委员会或家族委员会, 现在是发展良好家族企业治理的其他组成部分的时候了.

区分CEO和董事长的角色

公司治理的最佳实践要求对首席执行官和董事会主席的角色进行划分. 这鼓励了一个更加独立的董事会,并有助于将董事会讨论集中在比日常运营更高的层面上. 然而, 在家族企业中, 首席执行官同时担任董事会主席通常是很自然的, 特别是如果他或她是创始人. 当聘用非家族成员的CEO时,前任CEO通常会保留董事会主席的职位. 对于前首席执行官和家族领袖来说,这可能是一个很好的过渡,但它需要一个新的视角,或许还需要一套新的技能. 前首席执行官必须能够作为“平等中的第一”而不是“所有者”进行领导.“另外, 董事会主席应该起草会议议程,并成为一个熟练的调解人,努力让所有董事会成员参与讨论.

在为即将离职的家族首席执行官安排职位时,这在很大程度上取决于个人. 就像家族继承人一样, 如果前任首席执行官能够对新任首席执行官和董事会起到建议作用,那就更好了. 然而, 这个人必须完全支持聘请非家族CEO的决定,并且必须能够在董事会的指导(而不仅仅是建议)下运作. 从公司的日常领导角色,到领导董事会的平等成员进行讨论,这一转变通常是困难的. 聘请顾问或(非家族成员)首席执行官来制定议程,并指导前任首席执行官担任新角色,这可能是重要的一步. 有时, 前任首席执行官从公司或董事会的任何正式角色过渡到担任非正式顾问甚至有偿顾问可能会更有成效.

当需要一把新椅子时

在某些情况下,有必要在任命非家族成员CEO的同时任命新的董事会主席. 我们曾经合作过的一个家族,在创始人意外去世后,需要一位非家族成员的CEO. 家族已经做好了充分的准备,成立了一个由非家族外部董事组成的运作正常的董事会. 创始人的儿子受过良好的教育,在一所顶尖大学获得了MBA学位,过去几年一直在该行业工作. 然而,他的个人发展还不够成熟,无法胜任CEO的职位. 在董事会的帮助下, 公司创始人的妻子牵头寻找非家族成员的CEO,并提拔了她的长女, 谁没有在这个行业工作过, 董事会主席的角色. 女儿跟随父亲的脚步,成为当地社区非营利董事会的积极成员,对董事会应该如何运作有了深刻的理解. 事实证明,这是一个成功的组合,新的首席执行官充满活力,对行业非常了解,而董事会主席忠诚,了解所有权的需求和价值,但不会对日常运营进行微观管理.

Summary

无论是在合格的家族领导人之间的过渡时期,还是在家族从企业经营者演变为企业所有者的过程中,许多家族企业在非家族ceo的情况下都运转良好. 非家族成员的CEO可以提供远见和领导力,使企业“更上一层楼”,并随着家族的壮大为所有者创造更多价值. 这也是一个使董事会的职能和结构专业化的好时机,以便能够与这种新型的商业领导一起工作. 当CEO不是主要所有者时, 董事会必须做好准备,既是制定战略目标的伙伴,又是实现这些目标的监督者.