家族企业的领导层交接会受到许多利益相关者的影响. 每个利益相关者如何看待这个过程——以及他们在其中的角色——将会对结果产生影响. 也许在这个过程中经常扮演最核心角色的两个利益相关者就是任职者, 或控制, CEO和他或她的继任者.

我们很久以前就写过,控股股东ceo和继任ceo通常持有的不同观点会影响到他们的领导交接. 以下是对这些不同观点的简要总结:

控制所有者首席执行官接替首席执行官
用历史证明行之有效的策略谋求稳定.寻求通过新的战略加强公司,即使是未经证实的.
通过与忠诚的团队成员建立长期的关系来增强执行团队的实力. 通常是一种非常有耐心的问责方式.通过与持续产生成果的团队成员建立关系来增强执行团队的力量, 要求问责.
要维护权限限制公司风险和保护资产. 最终,你可能会希望把责任下放,花更多的时间离开办公室, 同时保持控制.愿意承担更多的责任,但对没有授予权力感到沮丧. 当控制公司的首席执行官回来行使权力时,对公司和自己的未来前景感到焦虑, 这似乎削弱了继任者的角色. 可能会觉得不被信任.
担心下一代太过急躁,无法获得更大的权力. 也许会质疑那些太过努力、迫不及待想要登顶的人的判断力.担心控制欲强的一代不会认真对待转型,不想把职业生涯的黄金岁月花在等待一个可能永远不会放弃的人身上. 相信如果他们争取更大的权威,组织就会得到最好的服务.
将降低风险视为保护业务健康发展的一种方式.将增加风险视为保护企业长期健康发展的一种方式.  

考虑到这组共同的代际视角, 控制型ceo和继任ceo之间的交接会出现一些紧张,这是很自然的. 他们如何努力管理这个流程将影响业务的真正健康发展.

控制型ceo如何支持成功转型

控股股东的首席执行官为公司的长期健康发展做出了积极的贡献,他们通过建立一个强有力的管理团队来快速做出和执行决策. 这意味着有效的控制型CEO在其任期内应对领导挑战,而不是让一个功能失调或效率低下的团队给下一任CEO带来负担. 他们信任并授权高管履行分配给他们的角色和责任,并赋予他们做出适当决策的权力. 控制那些真正计划连续性的ceo,直接解决绩效问题,而不是让问题长时间得不到解决. 最后, 他们与继任者密切合作, 整合未来的领导者可能有改善业务的相关想法.

当他们即将从领导岗位上退休的时候, 有效控制的ceo可能会花更多的时间离开办公室, 给下一代领导人一个自己做出关键决定的机会. 重要的警告是,他们不会从一场旅行中回来,只是对那些在他们缺席的情况下领导做出的所有决定进行事后猜测. 他们意识到,允许继任者从错误中学习是一种有价值的教育,在继任CEO需要依靠自己的成功和失败经验做出决策时,可以让公司在未来的道路上更加健康.

最后, 控制型所有者首席执行官花时间计划如何从首席执行官的角色中过渡出来,从而让继任者——也就是家族企业——在未来更加健康. 重要的是他们, 以及他们的配偶, 探索下一阶段的生活,并制定相应的计划. 如果他们要从CEO过渡到董事会主席, 他们应该花时间建造一个非常坚固的板, 研究和发展必要的技能,以成为一个有效的主席. 以这种方式, 即使控制型CEO减少了在办公室的时间, 他或她完全参与了过渡过程.

成功退休的控制型CEO的关键经验:

  1. 在整个领导团队中建立或加强问责标准,以确保最佳的制度和人员为过渡做好准备;
  2. 在你还在掌权的时候,整合继任者CEO的新想法或工作方式,为继任者需要带来的重要变革提供支持;
  3. 从领导中抽出时间,让下一代的领导能够自己做一些决定,并从错误中学习;
  4. 积极和有意地为退休后的生活和家庭和企业的角色做计划.

CEO继任者对公司交接过程有何贡献

当家族企业的CEO接班人花时间在他们当前分配的角色上取得成功时,他们会为企业的未来健康做出积极的贡献, 发展对角色的掌握,并创造一致的结果. 而不是花时间试图说服控制所有者信任他们, 通过他们的表现,很明显他们拥有承担更多责任和权力所需的技能. 一旦他们掌握了职责范围, 当他们最终承担更多的责任时,他们开始建立起一种可能特别有用的知识基础或经验. 这可能包括接触新的业务领域, 商业以外的教育, 或者甚至参与管理团队,这将挑战他们的改进.

在不得不等待获得更多权力的情况下,有效的继任者也能管理自己的反应. 他们练习对挫折做出富有成效的回应. 例如, 当提出新战略时,控制型CEO会变得防御性, 而不是愤怒地爆发出对这位首席执行官有多固执的反应, 继任者可能只需开始研究,然后用硬数据做一个演示,演示新战略将如何影响业务. 他们可能会对CEO说这样的话, “我一直在思考一个概念,以及它会如何影响我们的业务. 你想再看一遍吗?“假如开放, 继任者现在已经将新概念置于考虑之中,而不是彻底拒绝. 它给了事实说话的机会,而不是陷入情感冲突,阻止潜在的有用策略被考虑.

最重要的是, 继任的首席执行官会花时间与所有关键利益相关者建立富有成效的关系——从员工到供应商,到客户,再到其他家庭成员. 这些努力使他们成为受人尊敬和有效的领导者,当他们赢得领导的头衔,并将在这个角色中做出艰难的选择时.

成功的CEO继任者的关键经验:

  1. 把你自己放在你当前的角色中,以达到完全精通和卓越;
  2. 对经验的智慧表现出开放的态度.  尽可能多地寻找学习机会,以开放的态度接受建设性的反馈;
  3. 甚至在你成为领导之前,管理你的情绪,开发有效的方法来倡导重要的改变;
  4. 投资于你与利益相关者的关系,以加强和促进你未来的领导能力.

控股CEO和继任CEO都花时间为继任工作, 本组织的未来健康仍然是连续性规划的首要问题, 应该如此. So, 对于你们所有正处于过渡阶段的人——或者那些预见到这一点的人——你们是如何度过自己的时间的?