我们从拥有企业的家庭中听到的最常见的问题之一是请求帮助建立问责制. 经常, 这个问题集中在被企业雇佣的特定家庭成员的行为上, 但有时人们会觉得,全公司都缺乏责任感. 无论哪种方式, 这个问题的解决方案几乎总是需要组织和个人的调整.

解决方案首先要明确什么是“问责制”.“当个人勤奋认真地履行承诺,当一个系统彻底而毫不动摇地要求其成员履行承诺时,问责制就存在了. 当个人轻浮时,问责制就不存在了, 随意或完全不承诺履行他们的承诺,当一个组织对这方面的持续失败视而不见时.

我们认为,问责制总是受到个人和组织两方面的影响.

公司通过坚持所有员工都清楚自己的工作职责和目标,并理解实现目标需要做些什么来创造一种负责任的文化.g.,完成销售指标,及时汇报,降低管理费用). 职位描述要清晰明了, 有明确职责和权力界线的组织结构图, 还有年度绩效评估程序.

除了清晰, 组织的目标和角色必须是现实的和可实现的, 个人必须为实现自己的目标负责. 这并不意味着个人会因为没有完成目标而被解雇, 但业绩预期受到重视,无法实现业绩最终将影响薪酬, 晋升机会,甚至就业机会.

许多家族企业犯的一个大错误就是把问题完全集中在个人身上, 而不是将问责制的缺乏视为管理体系薄弱的症状. 例如, 让我们考虑一下这样一种情况:创始人的儿子ken,作为销售经理,似乎心不在焉. 他专注于销售和客户关系. 他看到(也许是正确的),他可以通过自己的工作不断地实现他的销售目标, 他不想被没完没了的公司会议分心. 毕竟,这种方式使他连续多年成为顶级销售代表.

然而, 肯的哥哥——首席财务官和他的父亲——对肯未能尽到自己的全部职责感到越来越沮丧. 他们认为,他对销售团队和员工会议缺乏关注,是在他的全部职责范围内缺乏问责. 他们经常在闭门后哀叹肯恩的固执. 当其他员工找肯的父亲或兄弟抱怨他的行为时, 他们不得不承认肯并没有表现出他们想看到的承诺.

我们认为,在这种情况下,问题更多的是管理系统和组织责任,而不是个人的不妥协. 为了让Ken真正负责,他必须首先理解他被要求做什么. 显然,Ken对自己角色的看法与他哥哥或父亲的看法不同. 这个冲突将不会得到解决,直到他们每个人都同意肯的具体角色, 以及这些角色的目标. 角色和目标应该记录在Ken的工作描述中,并用于评估他的表现.

但是我们如何确定Ken的角色和责任呢? 这将是非常困难的,除非这三个人对公司正在追求的战略有一个共同的理解. 他们是否试图拥有一个特定的利基市场? 他们是否试图摆脱一个大客户,并使他们的客户群多样化? 他们是否试图通过加强销售队伍来定位业务的扩张? 除非他们三人对公司的战略达成一致, 澄清肯的期望将是困难的.

我们如何确定要采取的最佳策略? 管理团队只有在所有权集团清楚地阐明其业务愿景和目标之后,才能够致力于制定战略. 所有者想要快速增长吗?缓慢增长和削减债务?通过收购多元化……? 管理层所追求的战略应该由所有者的希望和对企业的期望驱动, 这反过来又会推动Ken作为销售经理应该承担的角色, 以及他的目标和最终, 他的日常行为.

人们很容易指责个人缺乏责任感和对工作的投入. 然而,仔细检查往往会发现管理制度并没有得到优化. 问责制不仅仅是让员工做你想让他们做的事. 这是一个将每个员工的日常行为与公司的既定方向相一致的过程.