拥有企业的家族总是面临着与非家族管理的潜在“我们/他们”关系的挑战. 这一点在通过企业角色教育年轻的家庭成员时表现得最为明显. 与非家族管理者或关键员工接触, 通过导师关系, 暑期工作或家族企业的初级工作, 对年轻的家庭成员来说是一个独特的教育机会吗. 最大限度地发挥这种经验的学习潜力, 家族和管理层必须在同一个团队中. 家庭成员必须清楚地让管理层了解年轻的家庭成员获得这一经验的学习目标, 管理者必须了解他们如何能为这些学习目标做出贡献. 然而, 如果处理不当,家庭管理和非家庭管理的混合会推动“我们/他们”关系的动态发展.

你在业务中安排的监督“学习经验”的经理或主管必须在他们的职位上非常安全. 如果这些人有一点点不安全感,他们可能会玩“不输”的游戏.“如果你从来没有参加过体育运动, 不输意味着有足够的时间, 你将失去. 扮演“不输”的角色意味着,这些监管机构几乎不会对其家人的“指控”构成挑战,或者,有些人甚至会制造一种情况,让家族成员迅速公开地失败,从而让非家族管理者能够尽快逃离风险. 尽管许多经验丰富的高级经理会说,他们不怕对家人坦诚工作表现问题, 最后, 当涉及到掌握他们生计关键的家庭成员的孩子时,他们可能不像他们直言不讳的虚张声势所表明的那样坦率. 风险太大了. 除了, 即使老板说, 对待他们就像他们的名字没有任何意义一样,“通常会有另一位家长在关注孩子是如何被对待的.

当涉及到家族在企业中的角色时,许多家族企业的历史都与管理层和家族之间的一致性背道而驰. 长期雇员还记得曾经有一份工作是为需要医疗保险的家庭成员提供的, 当一个表现不佳的家庭成员在工作上停留太久, 当暑期工作被分配给家庭成员时,他们就会消失在大家庭度假中,无休止地缺勤. 对于大多数员工, 对家族股东在企业中的角色的困惑,导致企业对提供帮助不感兴趣,甚至是抵制. 这些人更愿意专注于企业运营,远离家庭麻烦. 他们认为,任何与业主家庭相关问题的接触都充满了巨大的负面影响,因此他们不想冒险涉水.

积极推动家庭 & 管理协调
要让管理层在教育问题上与家庭站在同一阵线,往往首先要让家庭清楚自己对连续性的看法, 家族企业是如何成为一种竞争优势并导致企业成功的, 家庭期望如何防止家庭参与威胁到非家庭就业和职业, 以及家庭就业是如何公正和公平的,只有有能力的家庭成员才能扮演他们愿意扮演的角色. 这似乎是最基本的, 然而,许多企业家族并没有花时间在家族会议上,首先就这些核心目标达成一致, 也没有将他们培养年轻家庭成员的想法传达给管理者, 关键员工或他们的董事会, 如果他们有的话. 因此, 这个家庭, 非家族管理者和其他员工则要对目标得出自己的结论, 教育年轻家庭成员在企业中的角色的责任和权威.

如果没有这样做的话, 家庭委员会应该明确其目的, 书面家庭教育和家庭就业政策中有关股东教育事项的结构和职责范围. 这是与非家族管理部门合作的极好机会- -在起草政策时- -通过分发草案征求管理部门的意见, 听取他们的意见, 然后花时间回复他们,表示感谢和回应. 这让他们参与到对话中, 可以阐明家庭和企业结构如何共同工作以实现家庭教育目标的对话. 例如:

家庭议会的主要职责是教育家庭成员有关企业的知识, 这个家庭, 慈善事业, 家庭价值观与愿景, 成为或成为股东, 所需技能, 和团队协作. 当家庭教育目标涉及企业的运作时,家庭议会会提出政策. 然而, 当政策的实施依赖于业务资源时,董事会对这些政策的批准负有主要责任. 最后, 管理层负责有效的运作和政策的执行, 包括董事会批准的家庭就业和家庭教育政策.

政策制订及执行
在制定政策的早期阶段与管理接触,将突出家庭从管理角度面临的挑战,并帮助他们开始将管理的日常现实与家庭的长期目标结合起来. 例如, 如果管理层现在长期裁员, 由于经济紧缩,忠诚的员工, 如果家庭和管理人员雇佣年轻的家庭成员或创造一个暑期实习来提供教育经验,他们需要准备好一个好的解释.

应特别注意非家族管理者和被要求直接监督的关键员工的政治风险, 指导或以任何方式参与教育和发展家庭成员. 现实的商业环境是大多数精明的商业家庭的首选, 这意味着现实的反馈, 与公司文化相一致的坦诚和坚定. 非家族管理者必须从高层直接听到人们对他们的期望,还必须始终意识到,他们不会因为相信并按照所听到的行事而拿自己的工作或职业生涯冒险. 为了确保所有人都理解这些规则,一些家庭委员会起草了bet9网上登录这些问题的书面政策:

“我们寻求维持员工表现的最高标准, 即使员工是家庭成员. 你, 我们的非家族成员经理, 让家庭员工和所有员工一样遵守同样的标准,对长期股东团结和发展起到至关重要的作用吗. 我们希望从上到下的管理能够帮助我们实现这些期望.”

以这句话为起点, 高级管理人员与家庭议会领导人举行联席会议可:

  • 为家族和管理层设定现实的期望;
  • 让管理层亲眼看到家人对他们可能承担的风险和对安全的承诺的尊重;
  • Emphasize the distinctive role of non-family management; and
  • 展示家族对管理层的赞赏和依赖,以实现其连续性目标.
  • 花时间与管理层举行这样的会议,传递出一个强有力的信息:这家人打算合作.

指导 & 监督
几个家庭委员会已经发起并组建了一个家庭就业指导小组,由两三个精心挑选的非家庭经理人组成. 导师团队的目的是监督年轻的家庭成员在企业中的工作,而不干预监督或管理角色. 事实上, 通过让父母与就业决策保持一定距离,他们为年轻家庭成员之间更标准的汇报关系和他们的非家庭监督铺平了道路, 确保非家庭管理人员的风险最小化, 并提供客观的监督,使更广泛的家庭得到一致性和公平性的保证. 除了, 导师团队可以帮助指导在企业工作的年轻家庭成员,帮助他们接受并欣赏他们正在获得的学习经验.

家庭议会的家庭教育委员会是考虑导师团队解决方案的地方, 如果适当的, 它通过构建规则和程序来引导, 从家人那里获得意见, 董事会和管理层, 但也来自年轻的家庭成员,他们将受到影响. 教育委员会还必须为年轻的家庭成员设定期望. As one CEO recently put it; “If our family members are going to be on the premises and in our plant, 我们希望每个人都能看到自己遵守规则, 甚至在工厂里戴上护目镜. 如果你将来想成为股东,在公司工作的经验是无价的!”

对一些人使用的指导委员会的一个轻微修改是增加一名(或两名)资深家庭成员到指导委员会,这样他们可以帮助被指导者更好地理解家庭期望,以及如何最好地与家庭其他成员交流他们的家庭经验. 年轻的家族员工经常纠结于他们应该分享多少信息, 给谁, 他们如何在对同事和上司忠诚的同时,仍然是忠诚的股东, 了解保密的适当界限. 年长的家族员工通常能够提供这种指导. 当然,家庭高级员工不应该对自己的孩子进行辅导.

在通过企业角色教育年轻的家庭成员时,家庭理事会可以大大减少与管理层的“我们/他们”关系. 在起草政策时让管理层参与进来. 明确什么是只有家庭才能做到的, 然而,要明确指出非家族管理者的独特贡献, 用木板的结构, 适当的家庭会议和管理. 真正理解管理家庭成员所面临的风险和实际挑战. 在家庭委员会和管理层之间就长期目标和实际步骤进行对话, 并对实施结构提供监控和指导. 这些步骤将为家庭成员在真正成为家庭伙伴的管理团队中获得宝贵的发展经验奠定基础.