太频繁, 伟大的企业家家庭认为,家庭和企业代表着一个连续体的两端,他们必须从中做出选择. 引用詹姆斯·柯林斯和杰里·波勒斯在他们的开创性著作中的话, 《bet8网页登录》(哈珀, 1994), 在家族企业中,当他们应该“兼收齐蓄”的时候,家族企业的所有者往往会受到“非此即彼的暴政”的折磨.

作为商业的中心(赢得,利润等).)不同于家庭的核心功能(养育、传统等).), 许多人认为一方的成功必须以另一方的牺牲为代价,这并不奇怪. 我们的假设是,要么我们做出选择,只根据企业的需要设定优先级,要么我们关注家庭的需要. 例如, 你是否听过有人说你必须在家族管理和专业管理之间做出选择? 这种选择的含义是,家庭成员不能是专业的.

这种非此即彼的方法的危险在于,业主制定的政策最终会损害家庭和企业. 我认识的一家大型家族企业不复存在了,因为创始人宣布,他们的企业是“家族第一”企业,任何家族成员都有权担任高级管理职位——无论他们的实际资历如何. 其结果是,一个组织被无效的管理结构所负担,不仅效率低下,而且最终无能. 到了第三代, 在愿景上有太多的冲突,高层管理缺乏主动性,使企业失去了在行业中竞争的能力. 进一步, 由于生意下滑带来的压力,这个家庭陷入了混乱,许多关系已经损坏到无法修复的地步.

相反的方法也可能导致失败. 我知道的另一个大型家族企业发展出了对“专业管理”的偏好,这成为了家族成员在公司担任领导角色时的一个障碍. 越来越多的非家族高管控制了高级管理层, 他们系统地将有志在企业发展的家庭成员拒之门外,以确保“家庭关切”绝不会影响商业决策. 结果, 到了第五代, 是一群冷漠、心怀不满的家族企业主,他们不了解自己所处的行业,因此不明白为未来增长重新投资的必要性吗. 所有权的冲突导致了董事会的分裂和战略上的瘫痪,最终迫使公司出售.

这两个例子强调的是平衡的必要性, 同时考虑到企业和家庭的需求,以确保两者的最佳运作. 决定企业的领导层应该离开 要么 对家庭 or 对于职业经理人来说,这是一种人为的被迫选择. 进一步, 它使企业的利益与家庭的利益相分离,反之亦然, 在理想的情况下, 这两者应该紧密结合. 企业应该由尽可能最强的管理骨干来管理,他们要对家族企业的优先事项有深刻的理解和欣赏.

最优秀的家族企业高管都明白,一个见多识广、积极参与的股东群体是家族企业最大的竞争优势之一. 同样的, 家族需要认识到,只有合格的领导人掌舵,才能最大限度地满足他们作为企业所有者的利益, 在适当的情况下与家庭领导人合作. 但这不是成功的必要条件, 有资格的家庭成员参与企业领导可以帮助确保企业对家庭的价值和关注有良好的持续欣赏, 而且,这家人对推动企业发展的需求和要求有着良好的“内部”认识.

并行规划过程, 最初由兰德尔·卡尔洛克和约翰·沃德在《bet8网页登录》(Palgrave)一书中提出, 2001), 将这两股强大的力量bet8网页登录起来,认识到家族企业的真正潜力. 通过帮助家族和管理层建立一个支持家族利益和企业潜力的商业战略, 可以产生强大的协同作用.

然而,不可能用一个静态的图表来描述一个成功的家族企业计划的所有复杂性, 图1显示了家族和企业之间的战略规划, 业主和管理层可以产生远远超出正常受托责任范围的相互承诺和一致. 对家族和企业进行平行规划将确保企业的战略方向与家族的总体目标相一致. 当一个家族对自己有长远的愿景,作为一个企业的所有者,战略定位是支持其未来几代人的目标, 耐心资本更容易用于发展和培育企业.

该模型的优势(图1)在于应用了四个战略原则:

1. 家庭价值观和经营理念是战略规划的基础. 家庭必须首先阐明共同的信仰, 经验和遗产使他们在拥有和管理家族企业的过程中团结在一起. 与并行规划, 这些价值观作为企业经营文化的基础,并定义了家族将如何工作,以支持企业未来的成功.

2. 战略思维既适用于企业,也适用于家庭. 一个企业所追求的机会必须与企业的实力相匹配,并与拥有企业的家族的愿景相一致. 战略规划确保了家族和企业之间的持续沟通,从而使企业和家族的领导人使家族的期望与企业的需要保持一致. 就像企业必须积极计划增长一样, 随着家庭的扩大, 它还必须计划如何作为“有效所有者”继续参与,而不是简单地让这种演变顺其自然.

3. 引导家庭和企业的共同未来愿景. 共同愿景考虑的是在设定未来愿景时,家庭期望如何与企业需求相平衡. 平衡企业的能力和家庭的优先级,并行的计划过程有助于为企业和家庭的未来设定一个可持续的愿景. 进一步, 该过程研究了家族企业所有权将如何提供战略优势,以帮助企业实现这一愿景.

4. 制定长期计划来指导家庭和企业,既提供了获得成功的手段,也提供了评估目标完成情况的指标. 并行规划过程需要承诺进行持续的对话, 记录决策并衡量结果,以确定目标是否达到. 虽然这看起来是一项繁重的工作, 随着时间的推移,它会成为第二天性, 这个过程本身有助于加强企业和家庭.

制定一个同时关注家庭和企业成功的关键因素的家族业务连续性计划,需要的不仅仅是对优势的评估, 弱点, 特定行业中特定组织的机会和威胁. 它回答了为什么我们家族拥有这个企业以及为什么我们应该继续拥有这个企业的基本问题? 答案可能包括创始人的遗产, 但必须远远超越企业的起源,去承担共同的所有权责任. 当家庭价值观被澄清并能在所有权价值中被识别时,它们就产生了可操作的商业价值,从而带来心理和财务回报.

在“商业第一”和“家庭第一”之间做出选择的必要性,与确保企业的成功现在可以支持家庭世世代代的持续健康发展这一认识无关. 制定一个支持家族当前和未来福利的商业战略,确保管理层和股东世世代代保持一致——这样他们就能在经济低迷时期生存下来, 创造创新,发展一个进取的家庭,在生活中取得成功. 最后,获胜战略必须为赢得家庭和企业提供支持.