从他买下他姐夫的生意的那一刻起, 总经理致力于实现卓越的管理, 发展业务,以吸引供应商和客户, 并给他们的孩子领导和拥有的机会. 我知道我需要帮助, 因此,他决定成立一个咨询委员会,由来自自己行业和类似行业的经验丰富的高管组成,他们可以不断提高总经理和他的管理团队的标准。. 总干事及其顾问委员会成员相互了解,并在高度尊重的基础上建立了关系. 管理, 战略, 金融, 信息技术和继承是理事会在超过25年的时间里提供帮助的关键问题.

当下一代成熟时, 管理层和业主面临着新的现实. 而不是一个所有者, 股票将在四个分支中平均分配, 他们都是积极的所有者,对家族企业有深入的了解,并致力于共同的家族目标. 虽然有几个家庭成员在公司工作, 非家族企业的高管担任首席执行官, 运营总监和财务总监. 业主继续致力于内部和收购带来的增长, 并通过保持和加强公司文化.

下一代成员及其配偶过去常常参加每年举行三次的咨询委员会会议. 他们向理事会报告他们的进展情况,并对个别顾问相当熟悉. 他的父亲最终放弃了所有的头衔,除了总统. 一个女儿正式加入了董事会, 在赢得了同行顾问的尊重之后, 被提升为副总裁. 这一任命清楚地表明,她是安理会主席的明显继承人。. 在同一时间, 下一代意识到,他们不仅要更换老顾问, 而不是改组安理会以满足新一代的需要.

首先,下一代意识到,虽然 理事会 这对他父亲来说是可以的, 它的非家族高管将对董事会负责. 小费可以由一个业主/经理接受或拒绝. 非家族高管不应该拥有这种特权. 由于董事会的行动将基于问责制而不是建议, 更有意义的是,将该机构转变为一个法定的管理委员会,而不是一个非正式的咨询小组。.

然后分析了董事会的规模和组成. 在过去的几年里, 他的父亲一有机会就增加了顾问. 下一代决定董事会应该由四名独立董事组成, 一名血亲担任总裁,另一名家族成员被下一代集团和首席执行官选中. 外部人士将根据他们在类似领域的经验和业务卓越而被选中. 然而, 不像他父亲的顾问, 下一代董事将不会来自供应商和, 原则上, 他们不会是朋友.

因为他父亲有朋友做顾问,他只付给他们一小笔费用. 由于下一代不依赖现有的关系来激励潜在的董事会成员加入董事会, 他们意识到需要更慷慨的费用和保护.

他的父亲和顾问委员会赋予了下一代权力, 在过渡过程中提供帮助和建议, 当新的董事被挑选出来并融入新的治理程序时,他们会袖手旁观. 过渡将是渐进的,从3年到5年.

在规划和执行方面,过渡并不总是容易的, 但耐心和承诺让这群家族业主清楚地思考他们不断变化的治理需求,并成功地改革了他们的董事会。. 他们认识到,要实现另一代家庭和企业的成功,需要三个方面:

  • 统一和承诺的业主;
  • 特殊管理;
  • 提供监督的优秀董事会, 责任, 支持和建议.