在家族企业的领导结构中引入一位非家族ceo,对公司及其董事会来说可能是一件痛苦的事情. 任命一位非家族董事总经理可能意味着所有权理念的改变, 从经营业主到管理业主或投资者. 在下一任家族领袖准备好之前,任命一位非家族董事也可以作为一项临时措施, 在这种情况下,非家族ceo可能会负责培养下一个家族领导者. 有时, 非家族企业的首席执行官可以提供领导力和远见,将家族企业“提升到下一个水平”,这可能是支持不断扩大的所有者群体所需要的.

董事会的准备工作

在你雇佣一个不熟悉的总经理之前, 确保你有正确的董事会是很重要的. 一个作为创始人顾问有用的董事会可能无法行使有效监督和追究非家族董事总经理责任所需的忠诚领导能力. 可能需要新的非家庭顾问, 为董事会提供专业的业务愿景,与新任或前任首席执行官无关. 许多著名的家族企业发现,董事会组成的最佳做法是拥有多数外部董事. 理想, 董事会的非家庭成员应该被所有人视为中立的外部人士,他们的唯一目标是与管理层合作,实现业主对其业务的愿景.

经常, 董事会文化必须彻底改变,才能在任命一位不熟悉的首席执行官时正常运作. 一个只向业主-经理提供建议和建议的董事会必须经历灾难性的观点转变,以使新的首席执行官正常运作. 董事会是否接受新首席执行官的意愿,就像它回应业主/经理或创始人一样, 它有剥夺股东权利和分离所有权管理的风险. 然而, 董事会是否能够发展一种适当的文化,在管理层面前代表股东的利益, 它将成为一个渠道,使管理层能够根据其所有者的愿景来管理公司.

角色转换:vs支持. 责任

尽管董事会必须作为所有者的“受托人”, 进入物业需要“交战规则”进行互动,每个人都尊重. 董事会必须发挥其应有的作用,在管理层面前代表物业的利益,并在管理层和物业之间提供缓冲,使业务的日常运作具有战略意义. 这只有在董事会为其运作建立一个结构,允许“倾听”业主的声音,并确保管理层理解如何将业主的愿景转化为功能性现实的情况下才能实现。. 因此,, 外部顾问, 在家庭顾问的帮助下, 他们必须精明地理解目标, 业主的目标和期望. 这可能需要改变观点,让非家族董事和新首席执行官意识到,“纯粹的利润最大化”往往不是家族所有者的唯一目标。. 花点时间与业主讨论他们的家庭价值观,可以帮助董事会充分理解他们需要知道什么来领导一个新的非家庭ceo.

除了了解整个业主群体的利益,并将这些利益传达给管理层, 董事会必须做好准备,让非家族董事总经理和其他关键董事负责按照业主的利益行事. 这给董事会带来了一个挑战,即与管理层合作,确定公司的战略方向,并制定战略计划。, 在同一时间, 与业主合作,让管理层负责战略的实施.

发展常设委员会以管理审计职能等事项, 治理和薪酬将有助于定义董事的新角色. a审计委员会, 直接与财务总监和外部审计师合作审核和批准年度审计, 能否在董事会和高级管理层之间提供更高水平的问责制和透明度. 以同样的方式, 一个补偿委员会, 由外部董事组成, 能保证地址吗, 向董事会和业主表示,高管们的工作得到了适当的奖励. 该委员会可以与人力资源部门和薪酬顾问合作,制定行业内的基准,指导薪酬和其他薪酬决策. 治理委员会审查董事会的运作,以帮助您保持正确的战略视角, 除了管理董事的任命过程.

关注公司的健康

尽管董事会可以帮助业主——以及整个家族——理解一个健康的企业对保存家族遗产的重要性, 你的目标应该永远是公司. 过去主要或全部由家族/业主成员组成的董事会可能已经发展了在董事会会议上作出财产决定和讨论家族问题的做法. 引入非家族董事总经理需要新的或重新承诺成为公司董事会成员. 在其他情况下, 非家族CEO和外部董事可能会觉得自己被排除在家族讨论之外. 如果一个家族企业没有独立的业主委员会或家族委员会, 现在是时候发展家族企业良好治理的其他组成部分了.

首席执行官和总裁职能的分离

最佳的公司治理实践要求将首席执行官和董事长的职能分开. 这鼓励了一个更加独立的理事会,并有助于将理事会的讨论集中在一个高于日常业务的层次上. 然而, 在家族企业中, 总干事还担任理事会主席通常是很自然的。, 尤其是如果你是创始人的话. 当你雇佣一个不熟悉的总经理时, 前总干事通常保留董事会主席的职位. 对于前首席执行官和家族领袖来说,这可能是一个很好的过渡, 但这需要一个新的视角,也许还需要一套新的技能. 前首席执行官必须能够以“平等第一”的身份领导,而不是以“所有者”的身份. 此外, 董事会主席被期望起草会议议程,并成为一个熟练的促进者,努力让所有董事会成员参与辩论.

当你计划一个即将离职的家族CEO的角色时,很大程度上取决于个人. 就像家族继承人的情况一样, 前总干事应能够向新任总干事和管理委员会提供咨询意见。. 然而, 这个人必须完全致力于雇佣非家族CEO的决定,并且必须能够在董事会的指导下运作(而不仅仅是建议). 从公司的日常领导角色转变为领导董事会中同行之间的辩论通常是困难的. 聘请顾问或高级(非熟悉的)经理来制定议程,并培训前首席执行官担任这个新角色,这可能是一个重要的步骤. 有时, 对于前首席执行官来说,离开公司或董事会的任何正式职位,担任非正式顾问甚至是有偿顾问,可能会更有成效.

当需要新椅子时

在某些情况下,有必要任命一个新的董事会主席和一个非家族董事总经理. 与我们合作过的一个家庭在创始人意外去世时面临着对非家族ceo的需求. 这个家族准备充分,有一个运作良好的董事会,其中包括外部的非家族董事. 创始人的儿子受过良好的教育, 拥有一级大学的工商管理硕士学位, 在过去的几年里,他一直在这个行业工作. 然而, 他在个人发展方面没有取得足够的进展,无法承担总经理的角色. 在董事会的帮助下, 创始人的妻子领导寻找了一位不熟悉的首席执行官,并提拔了她的大女儿, 谁不在公司工作, 董事会主席的职位. 女儿追随父亲的脚步,成为当地社区非营利董事会的积极成员,并对董事会应该如何运作有了深入的了解。. 事实证明,这是一个成功的组合,有一位充满活力的新首席执行官,他非常了解行业,还有一位敬业的董事会主席,他了解物业的需求和价值, 但他没有微观管理日常运营的诱惑.

摘要

许多家族企业与非家族ceo相处得很好, 无论是在合格的家族领袖之间的过渡时期,还是在家族从企业经营者转变为企业家的时候. 一个非家族ceo可以提供必要的远见和领导力,将公司带到“下一个层次”,并随着家族的成长为所有者创造更多价值. 这也是使董事会的职能和结构专业化的好时机,以便能够与这种新型的商业领导合作. 当总经理不是主要所有人时, 理事会必须准备成为制定战略目标的伙伴,并监督实现这些目标的情况。.