当两个或两个以上的下一代成员在家族企业工作时, 他们被分配到不同的业务职能领域是很正常的. 通常有两个原因来隔离下一代成员:第一是将下一代成员安置在他们感兴趣的公司区域。. 理论是,如果他们喜欢这份工作,他们更有可能脱颖而出.

在工作场所让兄弟姐妹或堂兄弟姐妹分开的第二个常见原因是:避免一场可能导致分裂的赛马比赛. 这样做可以让每一个下一代成员茁壮成长,而无需有兄弟或表亲争夺公司的关注或总裁的角色.

在经营家族企业时,每一个决定都必须经过深思熟虑. 我们敦促所有利益相关者公开讨论为什么有人会进入家族企业. 这是这个家庭成员的职业生涯的开始,还是只是一个替代品,直到他找到更符合他的热情的东西?? 家族企业的角色如何适应下一代的长期职业生涯?

计划显而易见的事情

把新一代关进筒仓也会产生不利影响. 事实上,他们被允许在公司的某个领域脱颖而出, 比如销售, 可能会剥夺董事会在需要进行管理过渡时考虑多个家族候选人的机会. 对于下一代来说,“竖井”经验的另一种选择是创建一种企业文化和战略,在这种文化和战略中,下一代领导人有一个企业课程,让他们接触到业务的所有领域. 这种教育将使每个成员接触到一个广泛的基础教育计划,每个成员将了解行业, 竞争景观, 以及整个行业颠覆者的意识, 以及该部门的经验. 这种性质的教育方案需要时间在家庭和企业系统内发展和采用。

许多潜在客户的家庭都有动力打电话给我们,因为选择公司下一任领导人的时间实际上已经在他们身上了. 这个职位的客户所处理的是两个或两个以上熟悉的候选人之间的难题,他们的大部分职业生涯都是孤立的, 结果, 答案一点也不明显. 相反,, 事情已经或正在走向一种不健康的、分裂的竞争, 姻亲开始将其他家庭候选人视为威胁,而不是相互支持的合作者.

建议为特定目的进行重大轮换,以避免分裂. 每次轮岗的具体学习目标是什么? 看看我们的同事在"轮换制度:职业发展的一种途径" 1,总结如下表:

旋转系统的优点旋转系统的缺点
NG可以在相对较短的时间内了解公司的许多不同领域. 同时,各种各样的员工可以与NG见面并互动.如果你走得太远,GN只会对公司有肤浅的了解. 员工可能会发现,GN省去了对公司全面了解所需的艰苦工作.
通常, las carreras de los empleados no familiares no se ven alteradas; no se desplaza ni se retiene a nadie para hacer un puesto para el GN.职业生涯的最初几年是获得一线经验的重要机会, 对预算和损益表有真正的责任, 并学会管理人员. 轮换制度通常不允许这种责任.
NG不必在他们不喜欢的工作上呆很长时间, 但他们被要求在公司的所有重要部分都有一定的经验.如果一个人从来没有忍受过不愉快的工作,NG对工作场所有一个非常不现实和受保护的愿景, 乏味的或无聊的. NG从来都不是真正负责任的,你会因为努力工作和坚持不懈而失去晋升的满足感.
在公司内部流动让NG有机会找到他们可以做出最大贡献的领域,并增加了找到适合他们职业生涯的工作的可能性.对于NG来说,处于持续学习模式可能是乏味和无聊的, 特别是如果这个人从来没有机会获得和展示深刻的经验.

没有完美的方法. 每一种都有其优点和缺点, 但, 根据我们的经验, 最重要的是,候选人或新一代候选人:

  • 经历足够多的“水线以上的打击”,谦逊地认识到做出正确决定的严重性, 但 no tan malas como para hundir el barco; y,
  • 表现, 工作内外都有, 以反映服务性领导的方式, 尊重每一位员工和你遇到的人, 代表公司时的严肃行为, 她的标志, 所有权的责任和对团队成员辛勤工作的感激.

相信我们,我们告诉你, 如果你是在公司工作的下一代家族成员, 必须准备好以你从未想象过的方式被调查. 其他员工会观察你的行为, 你开的车, 他戴的手表, 你要嫁给谁, 你的孩子上什么学校, 你住在哪里, 什么时候到达,什么时候离开. 当你掌权时,你获得的尊重程度与别人对你的看法直接相关.

接受挑战

在新一代的职业发展计划中,一个经常被回避的方面是接受挑战并有失败的可能性, 特别是如果组织足够大,可以有独立的部门,每个部门都有财务报告. 史蒂夫·米勒的研究, FBCG2校友 , 认定, 比其他任何因素都重要, 已证明的影响利润的能力是决定新一代成功可能性的一个因素. 没有什么比看到你所做的决定对公司的财务结果和盈利能力产生积极影响更令人兴奋的了. 然而, 期望下一代在每个部门都打出本垒打是不合理的. 一般, 这个想法是利用新一代的优势,加强他们的弱点.

今天这一代的领导者可能会发现,展示一个他们试图开发但失败的项目是有用的, 以及他们从失败中吸取的教训. 下一代往往只看到长辈们创造的成功,而对他们的领导人所经历的风险和失败知之甚少. 老年人应该分享,塑造他们的教训往往是从失败中吸取的教训, 不是你的成功.

FBCG的顾问, Asin Nurani, 他分享了他最近对当前全球危机领导人继任计划的非正式调查:“大多数受访者倾向于推迟继任, 认为下一代没有准备好,不能果断行动. 奇怪的是, 当被问及他们可以为那些时刻准备的训练时, 大多数人都同意没有. 讽刺的是, 当被要求反思自己的生活经历时,哪些经历最能让他们为当今世界做好准备, 许多人谈到年轻时,他们被迫在家族企业中担任领导职务,这是不可预见的,也是困难的。, 需要面对不确定性并迅速采取行动。”.

为想要获得最高职位的下一代成员制定的行动计划

家族企业认识到有必要就每一代人的身份和领导技能的发展和持续演变进行有目的的对话,在所有权转移方面的成功程度要高得多, 健康的家庭结构和企业制度. 这项工作必须是一个深思熟虑的计划,考虑到每一代人的观点.

这项工作有四个不同的方面, 所有这些都交织在一起, 在最好的情况下, 同时和重复发生:

  1. 对工作要有目的性,制定计划. 我们制定计划以达到预期的结果. 如果未来几代人都想在通往更高领导力的道路上, 然后,将它们中的每一个放入一个计划中,该计划既有个性化的发展元素,也有共同的重点领域,可以帮助后代成长和发展,同时允许整个组织实时看到它们的发展。.
  2. 在执行计划时对他人要有耐心和灵活. 计划不可避免地需要更新. 让每一个下一代个性化他们的学习可以帮助各方理解“适合”和“潜力”. 最后, 耐心和灵活性让每一位下一代参与者都明白,随着他们对公司和自己的了解越来越多,他们在领导家族企业方面可能有不同的目标或抱负.
  3. 为每个发展中的人寻找明智的指导. 非家庭导师, 同伴小组和董事会成员是很好的选择. 如果目标是学习和准备承担重大责任, 下一代将受益于在这个过程中有各种各样的指导方针. 关键是要确保所有的指南都符合目标, 公司和家庭的价值观和文化.
  4. 我们观察到的两代人之间的紧张关系之一是. 用你能听到的最好的方式祝福每个成员. 考虑赞美学习新课程,而不是仅仅实现财务目标. 下一代可以通过指出它靠在自己的肩膀上来重申现在的人. 这一代人可以通过欣赏下一代的活力和创新来重申他们的信念. 如果我们从一个感恩的地方开始, 我们将倾向于避免与继承和连续性过渡过程相关的一些常见陷阱.

结论:

重要的是要给那些在街角寻找办公室的家庭成员提供机会,让他们尽快并经常地考验自己的勇气, 但要有专业发展的精神. 经营任何一家公司都是一项艰苦的工作. 经营家族企业同样困难,但方式不同. 如果经营家族企业是你的目标, 寻找机会证明你的价值, 他们的好奇心和将公司未来的需求置于舒适区之上的意愿.

1 詹妮弗·彭德加斯特和艾米·舒曼, “轮换制度:职业发展的途径” 家族企业顾问

2 斯蒂芬·米勒. 2015. “家族企业下一代领导人才的发展:家族效应”. 未发表的论文.