变化是唯一不变的. 

虽然我们都知道变化是事物自然秩序的一部分, 很少有人总是接受改变, 特别是我们所知道的重大变化, 或担心, 这将对我们的生活产生巨大的影响. 人性抵制改变,因为它代表着未知,而现状往往是足够舒适的.

在真空中很少发生变化. 想象一下,你是家族的下一代成员,在相关领域取得了巨大的职业成功. 在最近一次访问他的家族企业时, 管理团队为你提供了一个可以让你成为总经理的职位. 虽然令人兴奋,但也很复杂.

这个机会需要她的家人从大城市(她丈夫也在那里工作)搬到一个小镇. 这种变化不仅影响到你, 还有你的配偶, 给你的孩子, 他们现在的邻居, 他们未来的邻居, 你的新团队在工作, 其他申请你职位的人, 等等. 在或多或少的程度上,所有这些利益相关者都将受到您的变化的影响. 这些更直接受变化影响的利益相关者(如你的家人和团队)的反应方式可能会影响你这个新机会的成功.

这让我们想到两个重要问题:

  1. 让受影响的利益相关者(他们可能会也可能不会就这一变化做出决定)为将对他们产生重大影响的新计划现实做好准备的最佳方法是什么??
  2. 一旦发生了变化, 如何让利益相关者参与进来, 所有的世代, 感到舒适,并与代表这一变化的新方向保持一致?

家族企业中系统和利益相关者的广泛一致表明,这些挑战可能比其他环境中更困难,甚至更重要.

考虑更改如何影响整个系统

当决策者探索选择或动员起来应对危机时, 他们可能很难考虑一个特定的变化可能产生的全部影响。. 他们经常面临压力,要关注细节问题(比如候选人A和候选人B填补空缺的能力),而这些问题可以立即判断变化的质量. O专注于在没有错误的情况下执行复杂更改的许多细节. (我们为所有权过渡而建立的所有信托是否都已关闭并起草了法律文件??)

考虑一个特定的变化对更广泛的系统的影响需要深思熟虑的意图,也许还需要一些利益相关者的投入, 这可能需要时间,并减慢过程. 虽然考虑和解决所有可能的问题可能是一个挑战, 在不认识到对其他利益相关者的影响的情况下推动变革,可能会导致非常糟糕的结果.

在家族企业的背景下说明这一点, 让我们看看一些重大变化的例子,并考虑对涉众可能产生的影响.

该公司第一次被非家族董事总经理接管.
这通常是一种经过一定计划的更改,它将以不同的方式影响系统涉众. 我们经常遇到的一些观点是:

  1. 董事会(通常是围绕这一变化做出关键决定的人)将不得不适应首席执行官,他可能有不同的领导风格和与董事会的沟通. 董事会可能需要对非家族董事总经理进行不同类型的监督,而不是对同样是所有者之一的商业领袖进行监督.
  2. 管理团队成员还必须适应一种新的领导风格,并可能对自己的未来感到焦虑, 因为新的首席执行官通常希望至少吸收一些他们过去共事过的关键领导. 此外, 一些高层领导人可能一直在争夺最高职位,但没有被选中. 因此, 他们受伤的自我可能会影响他们接受新ceo的时间.
  3. 由于家庭角色减少而感到bet8网页登录较少的股东可能对管理层的结果不太信任,并对董事会提出新的问责要求. 如果你对家庭和业主群体角色变化的担忧没有得到很好的解决, 个人可能想要出售他们的股份. 这可能会影响公司的现金状况,并限制新ceo的选择.

公司决定出售主要业务单位.
当一个公司脱离一个主要业务单位时, 许多利益相关者的生活可能会发生重大改变. 最明显的是那些可能因此失去工作的同事. 然而,其他利益相关者可能会经历这一变化的副作用:

  1. 董事会(可能是这一决定的核心)可能会因为放弃了这一复杂的交易而感到宽慰,或者因为做出了提供一些人所希望的流动性的正确决定而感到焦虑. 他们也可能感受到来自股东的压力,他们质疑这一决定,或者想知道公司是如何达到需要这一决定的地步的。.
  2. 传统上参与该交易最多的家族分支可能会觉得自己作为领导者的价值受到了质疑,并担心自己或其分支在公司其他地方没有明确的角色. 在某些情况下,这可能会导致一些人想要离开物业.
  3. 公司的所有合伙人都可能对这一举动感到惊讶, 这可能会让人质疑家族对公司的长期承诺.

La下一代进入直接所有权.
随着下一代家族股东成为所有者, 你可能会体验到在系统中拥有这种权威的乐趣,以及承担额外责任的焦虑. 其他受影响的利益相关者包括:

  1. 董事会可能会经历重大的轮换, 因为一些以前的业主可能会离开董事会,允许新的业主进入. 此外, 一些新董事可能希望在选择独立董事方面有发言权,因为他们觉得自己与几代人最一致. 这可能会导致董事会年龄结构的重大变化.
  2. 老一辈的配偶可能会对他们的孩子在体制中拥有不属于他们的权威感到恼火. 系统中的这种功率差异可能是一个不舒服的调整. 此外, 老一辈人的财务安全是否仍然依赖于业务, 年轻一代对判断的焦虑可能会加剧这种压力.
  3. 不熟悉的高级管理人员可能会担心新一代业主的远见和能力,也可能会担心这些年轻业主不像老一辈(他们在公司长大)那样重视他们。.

可能影响的变量

这是怎么发生的变化?
计划中的变化往往比外部环境强加的变化更容易管理. 需要与利益相关者沟通的一个关键方面是改变的理由. 有时, 决策者认为每个人都知道改变的“原因”, 但通常情况并非如此. 帮助所有涉众更好地理解变更的需求是如何产生的,提供了一个可以提高接受度的重要背景.

谁(或什么团体)在这个问题上做决定?变化?
在有完善的决策论坛的地方(例如, 董事会作为有关公司的关键决策论坛), 利益相关者应该更好地理解为什么有些人参与了决策,而有些人没有. 在没有这些治理结构的情况下, 重要的是要考虑和沟通谁应该参与一个特定的改变决策以及为什么.

有些变化是由个人决定引起的,但它们会对系统产生重大影响. 如果族长决定再婚, 很明显,这个决定不取决于任何人,只有这对夫妇. 然而, 许多其他利益相关者可能会因为这一变化而经历重大影响.

谁(或其他团体)对这种变化有发言权?
在家族企业中, 一些利益相关者可能会对决策有发言权, 没有投票. 例如, 家庭成员可能会被问及是否更换非家庭董事总经理,但他们无权选择董事总经理. 然而, 一些重要的决定不能被广泛分享, 比如出售一个业务单元,这可能是高度机密的. 这可能会造成紧张,因为如此重要的事情似乎已经“释放”了利益相关者,如果他们没有被教育的情况,不适合更广泛的利益相关者的投入。.

如何请求贡献(如果有的话)和分享细节问题?
你是否有一个既定的过程或协议来与利益相关者分享重要的变化,并在需要时获得他们的投入? 管理层和业主之间的沟通是如何进行的, 或者在业主和董事会之间? 清晰的沟通分享方式有助于所有利益相关者感到他们的声音有一个渠道.

许多家庭将利用家庭委员会接触家庭利益相关者. 一些家族董事会主席参加董事会会议或与董事会主席会面,以获得公司的最新信息. 可靠和透明的沟通流程通常有助于利益相关者更好地容忍无法直接征求他们意见的情况, o由于保密原因,更改的更新必须保留.

是否有过程将变化“纳入”到涉众中?
当利益相关者就即将发生的变化进行咨询,并被告知他们的决策过程时, 一旦变化发生,他们往往会感到更舒服,因为他们有时间去适应. 然而, 当一个变化更突然或无法到达所有涉众时, 以这样一种方式展开改变,让每个人都有机会问问题,这可能是有价值的, 感到好奇和, 一般, 感到舒适. 例如, 对于一位新ceo来说,花几个下午与家族所有的股东见面,让他们了解他是一个人,这是非常有价值的. 以同样的方式, 如果总经理走到街上,参观各种设施,与员工见面并打招呼,那将是很方便的.

有效改变的技巧

  1. 只要有可能,就像在国际象棋中一样思考变化. 你可能需要考虑一个特定的变化对一到两步(或几代)的影响. 
  2. 尽管我们都没有水晶球来想象所有可能的后果, 试着考虑一个特定变化的意外后果. 例如, 如果选择只将企业的所有权转让给在企业工作的亲属, 你可以创造一种动力去从事它,而不是基于对该职业的真正承诺. (这类政策可能会给公司和家庭成员带来不好的结果). 或者可能有一个非常适合公司的未来继承人, 但他们的父母从未在这方面工作过, 所以你对这处房产没有兴趣.
  3. 习惯考虑所有可能受到变化影响的利益相关者,并考虑:
  • 你想如何传达信息来帮助他们计划这个改变?
  • 他们应该在多大程度上参与规划这一变化??
  • 如何让他们适应变化,最大限度地接受变化?

总之

不要忘记承认和庆祝导致改变的结局. 退休庆祝活动是一个很好的例子,在过渡到新之前承认和敬意过去. 认识和标记从过去到未来的转变可以帮助许多利益相关者结束过去, 什么可以帮助他们更充分地支持未来和相关的变化.

始终要意识到系统中正在发生的变化的数量,并确定是否有任何变化可以证明延迟或减速是合理的,以便让涉众有效和富有成效地消化已经在进行的变化.

永远不要忘记改变是艰难的,即使是有意的、愉快的、有计划的改变.